Innovation @ Google – Was wir lernen können

Im letzten Herbst hatte ich die Gelegenheit, ein paar Wochen im Silicon Valley zu verbringen. Neben den üblichen touristischen Zielen entlang des Highway Nr. 1, Treffen mit Start-ups und den Besuchen an den Universitäten in Berkeley und Stanford hat mich insbesondere ein Tag bei Google in Mountain View sehr beeindruckt.

Dabei hätte ich auch gerne etwas zu meinen Themen Macht der Daten und Privatsphäre erfahren, aber all meine Versuche, darüber mit Google-Mitarbeitern zu diskutieren, blieben erfolglos. Bei diesem Thema machen sie dicht: „Alles im Sinne der Nutzer“, „Privatsphäre ist uns sehr wichtig“ und weitere Worthülsen.

Was mich aber ebenso sehr beschäftigte, war die Frage, wie Google es trotz seiner Größe schafft, so innovativ zu bleiben. Ich hatte das Glück, dass ein Freund, der dort arbeitet, sich einen Tag Zeit nahm, um mir den Campus und auch die neuesten Entwicklungen – etwa im Bereich Künstliche Intelligenz – zu zeigen. Der Eindruck vom Campus: viele junge freundliche und sympathische Menschen, verschiedene Cafeterias mit sehr gutem Essen und Getränken, Volleyballplätze und überall ein sehr entspanntes Klima – Kalifornien eben.

Anders als bei vielen deutschen Firmen strengt Google sich wirklich an, um innovativ zu bleiben. Es geht um weit mehr als „Nettigkeiten“, wie Fahrräder für Teammeetings oder ein Dinosaurier auf dem Campus, der alle Mitarbeiter daran erinnern soll, wie schnell selbst Riesen aussterben. Ich bin bis heute beeindruckt, wie es einer Firma mit ca. 80.000 Mitarbeitern gelingt, innovativ zu bleiben. Dies gilt für viele Bereiche, wie z.B. Künstliche Intelligenz, autonomes Fahren, Augmented Reality und viele andere.

Neben einem guten Gehalt unternimmt Google vieles, um für die begehrten Softwareentwickler und andere digitale Experten attraktiv zu sein. So können die Mitarbeiter anderthalb Tage pro Woche für ein eigenes Projekt aufwenden. Hierfür muss kein Business-Plan entwickelt werden. Vielmehr haben die Initiatoren die Aufgabe, Mitstreiter im Sinne von Followern zu finden, die mit ihnen gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Ein weiterer Punkt, den ich spannend fand: das variable Gehalt wird dort nicht vom Chef oder der Chefin bestimmt, sondern von den „Peers“ im Team. Das Ziel dahinter: Die Leistung im Team und nicht hierarchisches Denken fördern.

Google hat es mit diesen und weiteren Maßnahmen schlicht geschafft, ein Vorreiter bei den Themen Leadership und Mitarbeiter zu sein. Alle wissen, dass das die Schlüssel zur Innovationskraft sind, aber nur den wenigsten gelingt es, tatsächlich ein begehrter Arbeitgeber zu werden. Google ist mittlerweile für viele Universitätsabsolventen der Traumarbeitgeber schlechthin – und das gilt nicht nur für die Studenten aus Stanford oder Berkeley. Google hat also freie Auswahl im globalen Pool der Top-Talents. Dabei muss jeder Kandidat mehrere Gespräche mit verschiedenen Google Mitarbeitern führen und alle(!) Gesprächspartner müssen der Einstellung zustimmen. Auch von meinen Studierenden und Doktoranden/innen höre ich immer wieder: „Wenn es klappt, würde ich am liebsten zu Google gehen.“ Und dabei denken sie nicht zuerst an die Sonne Kaliforniens.

Traditionelle Unternehmen in Europa und Deutschland können in Bezug auf Innovationen und Unternehmenskultur noch immer viel von Google lernen. Ein Vorurteil, das man zum Thema Digitalisierung oft hört, wurde auf meiner Reise übrigens nicht bestätigt: Das vielzitierte „Fail fast“ konnte ich nicht beobachten. Im Gegenteil: Amir erzählte mir, dass sein Projekt, das er über mehrere Monate geleitet und vorangetrieben hat, am nächsten Tag hoffentlich den siebten Qualitätstest bestehen würde. Erst dann gehe seine Softwarelösung live. „Fail fast“ scheint jedenfalls bei Google doch nicht (mehr) so weit verbreitet zu sein, wie hierzulande manchmal behauptet wird. Vielleicht war das in frühen Tagen anders, als Google noch ein Disruptor war – heute steht es auf der Seite der etablierten Incumbents und hat ein Markenversprechen einzulösen. Qualität und Innovation gehört eben doch zusammen – auch im Silicon Valley.

„Failure – OK. Just start again“

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, aber auch von ganzen Volkswirtschaften hängt maßgeblich von ihrer Innovationsfähigkeit ab. Wie Hochschulen in Kooperation mit Unternehmen Innovationen und auch Gründungen unterstützen können, war das Thema des zweiten Startup & Innovation Day des Innovations- und Gründungszentrums HIGHEST der TU Darmstadt. Dass das Thema hoch aktuell ist, ist bekannt, aber dass insgesamt ca. 800 Gäste unserer Einladung gefolgt sind, hat mich sehr gefreut. Einen Bericht zum Event finden Sie hier.

Highlight des Abends war die Keynote unseres „Stargasts“ Dan Shechtman, Nobelpreisträger für Chemie von der israelischen Eliteuniversität TECHNION. Dabei sprach er nicht von „Quasikristallen“ – dem Thema, für den er den Nobelpreis für Chemie erhielt. Vielmehr zeigte er auf, was Universitäten, aber auch Unternehmen und die Politik tun können, um Unternehmertum und Innovation voranzubringen:

1. In den meisten Fällen sind es Ingenieure, Informatiker oder Naturwissenschaftler, die Innovationen treiben. Werden innovative Ideen mit unternehmerischem Denken verbunden, können daraus erfolgreiche Ausgründungen entstehen. Das bekannteste Beispiel ist hier natürlich das Silicon Valley mit der berühmten Stanford University, die dort eine zentrale Rolle für Innovationen und Gründungen spielt. Das liegt auch daran, dass dort die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Hochschulen intensiver ist als bei uns in Deutschland. Das enorme Innovationspotenzial der Ingenieurwissenschaften, Naturwissenschaften und der Informatik erlebe ich auch täglich an der TU Darmstadt. Ich würde den Ausführungen von Dan Shechtman lediglich hinzufügen, dass aus eigenen Erfahrungen die Ergänzung von Kompetenzen aus den Bereichen BWL, Marketing, Vertrieb und Recht in aller Regel hilfreich und notwendig ist. Manchmal entwickeln wir in Deutschland zu sehr aus einer reinen Ingenieurperspektive heraus unter Vernachlässigung von Kundenwünschen und deren Zahlungsbereitschaften. Die Innovationskraft deutscher Ingenieurstudenten zeigten beispielsweise kürzlich Studenten der TU München, die einen von Elon Musk ausgerufenen Wettbewerb gewannen. Die Challenge von Musk war der Bau einer Transportkapsel, die Menschen innerhalb einer halben Stunde von San Francisco nach Los Angeles bringt. Dabei gelang es dem Studententeam, die schnellste Kapsel zu bauen. Vielleicht ein bisschen bezeichnend, dass es einem deutschen Team am besten gelungen ist, die Idee umzusetzen. Die Vision kam jedoch von jemand anderem.
2. Vor genau diesem Hintergrund macht es sehr viel Sinn, die Themen Entrepreneurship und Innovation auch für Studierende aus der Informatik, den Ingenieur- und Naturwissenschaften (also nicht nur für BWL-Studenten) zu unterrichten. Viele Studien zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen der Vermittlung von Wissen im Bereich Entrepreneurship und der Neigung und Fähigkeit von Studierenden, Unternehmen zu gründen. Diesen Weg gehen wir gerade auch mit der Lehr-Initiative unseres Innovations- und Gründungszentrums HIGHEST. Dan Shechtman hat als einer der ersten hiermit bereits 1987 in Israel begonnen. Auch einer der vielen Gründe für den Erfolg der Startup-Nation Israel.
3. Der geringe Anteil von Frauen in den Ingenieurwissenschaften und der Informatik führt für Deutschland zu einem Wettbewerbsnachteil. Nicht nur in Israel, sondern in vielen anderen Ländern weltweit ist der Anteil an weiblichen Studierenden in den Ingenieurwissenschaften oder der Informatik deutlich höher als in Deutschland. Dies wird zwangsläufig zu einer niedrigeren Innovations- und Gründerquote in Deutschland führen.
4. Zudem fehlt in Deutschland eine Kultur des Scheiterns. Führt eine Gründung nicht zum Erfolg, wird das sowohl in vielen Unternehmen bei einer Bewerbung, aber auch oft in der Familie als Versagen angesehen. In vielen asiatischen Ländern ist das noch viel schlimmer. Die These von Dan Shechtman lautet: Aus einem unternehmerischen Scheitern lernt man sehr viel. Beispielsweise benötigt man für Dinge, die beim ersten Mal mehrere Monate dauerten, beim nächsten Mal häufig nur noch wenige Wochen.
5. Hinzufügen könnte man noch, dass das gemeinsame Lernen von Studierenden aus unterschiedlichen Fachrichtungen ein Erfolgsfaktor für Innovationen und Gründungen sein kann. Beispielsweise könnten Studierende aus den Ingenieurwissenschaften, der Informatik und der Rechts- bzw. den Wirtschaftswissenschaften im Rahmen von Seminaren, Case-Studies oder anderen Lehrveranstaltungen zusammenarbeiten. Klar ist, dass sich die Fähigkeiten dieser Studierendengruppen sehr gut ergänzen könnten, was letztlich eine wichtige Grundlage für die Entstehung von Innovationen sein kann, die in einem nächsten Schritt zu einer Gründung führen können.
6. Ein weiterer Punkt ist sicherlich die Überwindung von Hindernissen. Davon können nicht nur erfolgreiche Gründer, sondern auch Top-Wissenschaftler wie Dan Shechtman ein Lied singen. Als Shechtman vor seiner Tätigkeit am TECHNION in den USA arbeitete, sagte ihm der damalige Leiter seiner Forschungsgruppe „Es gibt keine Quasikristalle, nur Quasiwissenschaftler“ und empfahl ihm, die Gruppe zu verlassen, um sie nicht zu blamieren.

Neben all der ansteckenden Leidenschaft, die die Gründer und Erfinder an diesem Abend mitbrachten, bleiben im Nachgang nicht zuletzt vielleicht auch die Worte von Dan Shechtman im Kopf “Failure is OK. Just start again”. Das ist zwar nicht ganz neu, klingt aber aus dem Mund eines charismatischen und sehr sympathischen Nobelpreisträgers richtig überzeugend.

Wie Krawattenträger und Nerds gemeinsam digitale Innovationen entwickeln können

Digitale Innovationen

Die zunehmende Digitalisierung verändert das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Das bedeutet beispielsweise, dass etablierte Geschäftsmodelle infrage gestellt werden und neue Konkurrenten in den Markt eintreten, an die vor zehn Jahren kaum jemand gedacht hätte. Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von organisatorischen und technischen Herausforderungen. Eine weitere Voraussetzung, um im globalen Digitalisierungswettbewerb bestehen zu können, ist das Vorhandensein von Kreativität in Unternehmen, die bei der Generierung digitaler Innovationen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eine Schlüsselrolle spielt.

Ein möglicher Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung ist die Nutzung etablierter Frameworks und Vorgehensweisen. Da diese Managementmodelle eher allgemein gehalten sind, lassen sie sich erfahrungsgemäß relativ gut an die Aufgabe der Entwicklung digitaler Innovationen und Ideen anpassen. Eine ergänzende Möglichkeit besteht in der Zusammenarbeit mit Partnern, um gemeinsam neue und frische Ideen zu entwickeln. Hierbei gibt es grundsätzlich eine Vielzahl von potenziellen Kooperationspartnern: Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Berater oder Startups. Auf die Zusammenarbeit mit der letztgenannten Gruppe wollen wir uns im Folgenden konzentrieren.

Grundlage ist eine qualitative Befragung zum Thema Digitalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft, die wir im Zeitraum zwischen Juni und August 2015 durchgeführt haben. Befragt wurden 40 Experten bzw. Führungskräfte von etablierten Unternehmen, Startups sowie aus der Wissenschaft. Gegenstand der Untersuchung waren u.a. wirtschaftliche Aspekte der Digitalisierung sowie die organisatorischen Herausforderungen insbesondere bei der Generierung neuer digitaler Innovationen.

Kooperationen als Schlüssel zum digitalen Innovationserfolg

Den Interviewergebnissen zufolge gelingt es nur wenigen etablierten Unternehmen, aus eigener Kraft digitale Innovationen zu generieren. Daher suchen sie in vielen Fällen  externe Innovationsimpulse, beispielsweise im Rahmen von Kooperationen mit jungen Unternehmen bzw. Startups. Ähnliche Zielsetzungen werden mit Open-Innovation-Ansätzen sowie mit dem Konzept des  sogenannten Corporate Entrepreneurship verfolgt. Das bedeutet, dass der Innovationsprozess über die Unternehmensgrenzen hinaus nach außen geöffnet wird bzw. das Ziel verfolgt wird, den Entrepreneurship-Gedanken auf das Unternehmen zu übertragen, um letztendlich das Innovationspotential des Unternehmens zu erhöhen. In der folgenden Abbildung sind verschiedene klassische Formen der Generierung von Innovationen dargestellt. Letztlich können diese gemeinsam von etablierten Unternehmen und Startups zur Generierung von digitalen Innovationen genutzt werden.

Krawattenträger und Nerds  – passt das zusammen?

Aus traditioneller Sicht könnte man gegen eine Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Startups kritisch einwenden, dass das kulturell nicht zusammenpasst. Auf der einen Seite (in vielen Fällen immer noch) Krawattenträger, auf der anderen Seite häufig „Nerds“, die nachts arbeiten und sich von Pizza und Cola ernähren. Erste Erfahrungen und Aussagen aus den von uns durchgeführten Interviews zeigen jedoch das Gegenteil. Die unterschiedlichen Kompetenzen ergänzen sich in vielen Fällen hervorragend, so dass es gute Chancen gibt, dass beide Partner von einer Zusammenarbeit profitieren können.

Die Zielsetzung aus Sicht der etablierten Unternehmen besteht häufig darin, von den Startups zu lernen und sich ihre agilen Arbeitsweisen anzueignen. Zusätzlich besteht häufig ein Motiv darin, junge „Digital Natives“ kennenzulernen, um diese für das eigene Unternehmen zu gewinnen oder ggf. auch das Startup zu übernehmen. Aus der Sicht von Startups ist die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass sie Know-how in Bereichen wie beispielsweise Marketing oder Vertrieb erlangen und auch ihr Netzwerke erweitern können. Einige haben auch sicherlich Interesse daran, übernommen zu werden und auf diese Weise schnell Geld zu verdienen.

Neben einer bilateralen Kooperation zwischen einem etablierten Unternehmen und einem Startups gibt es weitere Formen einer Zusammenarbeit. Hierzu gehören etwa Hackathons. Darunter werden Veranstaltungen verstanden, in denen innerhalb einer kurzen Zeit versucht wird, nützliche und innovative Produkte zu entwickeln. Auch hier sind Nachtschichten eher die Regel als die Ausnahme. Häufig werden im Rahmen solcher Hackathons Aufgaben formuliert, die von den Startups bearbeitet werden. So konnten wir kürzlich einen solchen Hackathon beobachten bzw. mitorganisieren, bei dem etablierte Unternehmen Teile ihres Datenmodells preisgaben und die Startups darauf aufbauend datenbasierte Geschäftsmodelle entwickelt haben. Auf dieser Basis werden zurzeit schließlich drei mobile Anwendungen entwickelt, die zukünftig den Kunden der etablierten Unternehmen angeboten werden sollen. Ein weiteres Beispiel ist ein von Merck organisiertes Hackathon im Gesundheitsbereich. Studentische Teams und Gründer sowie Gründerinnen arbeiteten 24 Stunden lang an konkreten Problemstellungen und entwarfen darauf aufbauend entsprechende Lösungen. Diese Lösungen reichten von einem Konzept für eine personalisierte Arzneimittelanwendung über die Sicherstellung der Patientenversorgung bis hin zu Ideen, um temperaturkritische Medikamententransporte online überwachen zu können.

Ein anderes Beispiel ist die Startup Safari der Deutschen Bahn AG. Fach- und Führungskräfte sollen während eines 7-tägigen Programms Methoden und Vorgehensweisen von Startups kennenlernen, indem sie u.a. bei einem Startup hospitieren. Eine solche Safari wurde kürzlich in Kooperation mit dem Gründungszentrum HIGHEST (Home of Innovation, Growth, Entrepreneurship and Technology Management) der Technischen Universität Darmstadt durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass dieses Austauschprogramm sowohl seitens der DB-Mitarbeiter als auch der Startups gegenseitig als sehr befruchtend empfunden wurde. Dies kann mit dem folgenden Beispiel unterstrichen werden: Während ein DB-Mitarbeiter seine Fach-Expertise in einer 4-tätigen Hospitation zur Verfügung stellte und gemeinsam mit dem Startup bspw. ein Marketingkonzept ausarbeitete, führte das Startup den DB-Mitarbeiter in seine agilen Arbeitsweisen ein. Dieser Perspektivenwechsel zeigte insbesondere den DB-Mitarbeitern, wie u.a. unterschiedliche Internet-Dienste für die Kommunikation genutzt werden, wie bspw. Slack, um alle Projektschritte und Dokumente auf dem aktuellsten Stand zu halten. Darüber hinaus beeindruckte es einigen DB-Mitarbeitern, wie Entscheidungen von den Startups innerhalb relativ kurzer Zeit getroffen werden. Diese beispielhaft dargestellten agilen Arbeitsweisen wirken zwar auf den ersten Blick etwas unstrukturiert, basieren jedoch u.a. auf dem Lean-Startup-Ansatz, der es ermöglicht, mit schlanken Strukturen und ohne umfangreicher Planung, agil und erfolgreich zu agieren.

Immer mehr Großunternehmen investieren zudem in Corporate Incubatoren, wie beispielsweise die Lufthansa in Berlin oder die Commerzbank in Frankfurt am Main. Mit solchen Aktivitäten verfolgen etablierte Unternehmen laut einem CEO eines IT-Beratungshauses insbesondere das Ziel: „[…] diesen Gründungstouch auch da (in das Unternehmen) mit reinzunehmen“. So sei die Kooperation mit Startups „[…] eine ganz zentrale Chance letztendlich für große Unternehmen.“ Eine weitere Aussage aus Sicht eines Infrastrukturanbieters lautet: „Wir arbeiten natürlich gerne mit Startups zusammen. […] da stecken meist unheimlich kreative Köpfe dahinter, […] und wir können viel von ihnen lernen.“

Bei einer Betrachtung der Interviewaussagen der Startups wird deutlich, dass auch sie in einer Zusammenarbeit große Chancen sehen. Ein Gründer eines Startups aus dem Digitalbereich beschreibt die sich eröffnende Möglichkeiten wie folgt: „Kooperationen geht man in der Regel ein, um die Sichtbarkeit zu erhöhen. Man könnte bspw. dann PR-mäßig kooperieren, u.a. auch die Medienpräsenz zu erhöhen.“ Jedoch wird seitens der Startups auch darauf hingewiesen, dass eine Zusammenarbeit – natürlich – nicht immer eine Erfolgsgarantie darstellt. So verdeutlicht ein Gründer eines Startups aus dem Hightech-Bereich: „Etablierte Unternehmen klauen mir auch Know-how, es gibt schließlich einen Grund, warum sie mit mir kooperieren möchten. Sie möchten Geld verdienen.“ Anhand dieser Interviewaussagen wird deutlich, dass es sowohl Chancen als auch Herausforderungen für etablierte Unternehmen gibt, wenn sie solche Kooperationen mit Startups eingehen.

Fazit

Die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups eröffnet den beteiligten Partnern in vielen Fällen neue Chancen bei der Generierung digitaler Innovationen. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcher Kooperationen besteht darin, dass beide Seiten profitieren, die „Chemie“ zwischen den Beteiligten stimmt und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe stattfindet. Erfahrungen zeigen, dass unter diesen Bedingungen solche Kooperationen für beide Partner von Vorteil sein können: So bekommen einerseits etablierte Unternehmen Einblicke in die agilen Arbeitsweisen von Startups und andererseits können junge Unternehmen von den Erfahrungen der etablierten Unternehmen und auch von deren Netzwerken profitieren. Ein wesentliches Motiv für die etablierten Unternehmen ist auch die Kontaktaufnahme mit jungen „Digital Natives“ bzw. IT-Fachkräften. Der Wettbewerb um diese meist jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird immer härter, was sich zuletzt auch in steigenden Gehältern niedergeschlagen hat. Ein CIO einer Großbank beschreibt diese Herausforderung folgendermaßen: „[…] man merkt schon, dass es immer schwieriger wird, gute qualifizierte IT-Fachkräfte zu finden. […] dies wird sich aufgrund des demografischen Wandels sicherlich noch weiter verschärfen.“

Etablierte Unternehmen stehen darüber hinaus häufig vor der Herausforderung, geeignete Startups für eine Zusammenarbeit zu finden. Eine mögliche Lösung kann eine Partnerschaft mit Gründungszentren an Hochschulen sein, da diese den Zugang zu kreativen Köpfen bzw. innovativen Startups ermöglichen.