Der Preis des Kostenlosen – Was sind unsere Daten wert?

Seit 2012 führen wir in Kooperation mit dem Radiosender hr-iNFO unsere Studie „Der Preis des Kostenlosen“ durch. Wir konzentrieren uns dabei insbesondere auf zwei Fragen:

1. Wie hoch ist die Akzeptanz für Geschäftsmodelle, die vordergründig kostenlos erscheinen, die aber eigentlich mit den Daten ihrer Nutzer Geld verdienen?
2. Was sind den Befragten ihre Daten wert?

Im Gegensatz zu den ersten beiden Untersuchungen haben wir dieses Mal eine repräsentative Stichprobe erhoben – wir hatten etwas mehr als 1000 Teilnehmer.

Mittlerweile entsteht insbesondere in den USA eine ganze Industrie, die mit Daten der Kunden Geld verdient. Beispielsweise kann man dort seine Daten, etwa die eigenen Lokationsdaten oder Kreditkartenumsätze, direkt an Anbieter verkaufen. Unsere Studie zeigt, dass dieses Prinzip für eine knappe Mehrheit der Befragten ein Geschäftsmodell ist wie jedes andere auch. Gleichzeitig würden die meisten ihre eigenen Daten aber nicht verkaufen.

Spannend: Je älter die Befragten sind, desto skeptischer sind sie in Bezug auf diese neuen Geschäftsmodelle. Ebenso steigt die Sorge, die sich die Befragten um ihre Privatsphäre machen, mit dem Alter an. Die Ergebnisse geben damit auch Hinweise darauf, wo die Reise mit den datenbasierten Geschäftsmodellen zukünftig hingehen könnte – wenn die Akzeptanz insbesondere bei den Jüngeren größer ist.alter_privacy

Ebenfalls bemerkenswert: Die meisten Teilnehmer der Studie überschätzen den Wert ihrer Daten drastisch und sind der Meinung, dass sie etwa bei Facebook nicht ausreichend für die Preisgabe ihrer Daten kompensiert werden. Es ist also nicht nur die Sorge um die eigene Privatsphäre, die dazu führt, dass viele Befragten den Deal „Daten gegen Service“ ablehnen: Die wahrgenommene Fairness dieser Angebote sinkt signifikant, je höher der Wert der eigenen Daten eingeschätzt wird.

Ein amüsantes Detail: Männer waren sich sehr sicher, dass sie den Wert ihrer Daten richtig einschätzen. Sie lagen aber genauso falsch wie die Frauen!

Dann noch eine spannende Zahl zu einem bemerkenswerten Paradox: Circa 60 Prozent der Facebook-Nutzer sagen, dass sie ihre Daten nie an die neuen Anbieter von datenbasierten Geschäftsmodellen verkaufen würden. Die Nutzer geben ihre Daten also kostenlos (in diesem Fall auf Facebook) preis, würden sie aber nicht verkaufen. Ein schöner Widerspruch, finde ich, den man psychologisch erklären kann. Wir haben statistisch kontrolliert, dass diese 60 Prozent der Befragten durchaus über den Wert der Daten nachdenken. Der Widerspruch lässt sich also nicht durch Gedankenlosigkeit erklären.
Wer mehr Interesse an diesem Thema hat, hier der Link zur Sendung vom Hessischen Rundfunk.

Im nächsten Beitrag werde ich meinen Blick auf die andere Seite lenken und darauf eingehen, welchen Wert die Daten für Unternehmen haben.

Keynote bei den Hamburger IT Strategietagen

Im Februar wurde ich eingeladen, eine Keynote mit dem Titel „Reality Check Digitalisierung – Treiber, Hemmnisse und Zukunftsinvestitionen“ bei den Hamburger IT Strategietagen zu halten. Die von Hamburg@work, FAKTOR 3 LIVE und dem CIO Magazin gemeinsam veranstaltete Tagung versammelte zum vierzehnten Mal das Who-is-Who der deutschsprachigen IT-Anwender in der Hansestadt.

Meine Vortragsfolien zum Download finden Sie hier, ein Video meiner Keynote können Sie sich hier ansehen.

Einen ausführlichen Artikel über den Vortrag können Sie hier lesen.

Netzeffekte auf Softwaremärkten: The Winner takes it all

Netzeffekte spielen in der digitalen Ökonomie eine wesentliche Rolle. Was versteht man darunter? Eine klassische Definition aus dem Jahr 1985 stammt von Michael Katz und Carl Shapiro. Sie definieren das Konzept der Netzeffekte folgendermaßen: “The utility that a given user derives from the good depends upon the number of other users who are in the same network as he or she“. Netzeffekte liegen also vor, wenn sich der Nutzen eines Gutes für einen Konsumenten dadurch erhöht, dass andere Konsumenten das Gut ebenfalls nutzen. Je größer das Netzwerk dabei ist, umso besser ist dies in der Regel für die Nutzer.

Beispiele hierfür gibt es in der digitalen Ökonomie viele. Denken Sie einfach an die Frage nach der Verbreitung und der Bedeutung von Plattformen (siehe hierzu auch: Netzökonom). Je mehr Leute Soziale Netzwerke wie beispielsweise Facebook oder Snapchat nutzen, um so größer ist tendenziell der Wert der Plattform. Das gleiche gilt etwa für Android oder iOS, wo die Netzeffekte sogar zweiseitig auftreten.  Das bedeutet: Je mehr Nutzer auf einer solchen Plattform sind, umso besser ist es für die App-Entwickler und je mehr Apps um so besser ist es in der Regel für die Nutzer.

Na gut, und was bedeutet das nun? Eine zentrale Erkenntnis besteht darin, dass Netzeffekte zu Winner-takes-it-all-Märkten führen, d.h. dass sich häufig nur eine Softwarelösung, eine Plattform, ein Standard durchsetzen – oder dass nur wenige Angebote übrig bleiben. Zudem können wir auf solchen Märkten Lock-in-Effekte beobachten. Carl Shapiro und Hal Varian fassen es wie folgt zusammen: „Positive Feedback makes the strong get stronger and the weak get weaker” (Shapiro und Varian 1998, S. 175).

Das heißt in diesem Fall, dass es neue innovative Angebote schwer haben können, weil ein etablierter Anbieter seinen Kunden bereits Netzeffekte anbieten kann und damit einen häufig entscheidenden Wettbewerbsvorteil vor seinem Konkurrenten hat. Häufig führt dies auch dazu, dass sich eine technisch nicht überlegene Technologie am Markt durchsetzt.

Netzeffekte spielen also auch eine große Rolle wenn es darum geht zu bewerten, ob bestimmte Technologien, Plattformen oder Softwarelösungen am Markt eine Chance haben bzw. sich durchsetzen werden. So werde ich häufig gefragt, ob Facebook langfristig überleben wird, weil ja seit geraumer Zeit viele jugendliche Nutzer abwandern und auch das permanente „Posten“ und „Liken“ auch nicht mehr so cool wie früher rüberkommt. Die Theorie der Netzeffekte gibt uns eine methodische Grundlage, um mit solchen Fragestellungen umzugehen. So scheint die installierte Basis, also die hohe Anzahl der Facebook-Nutzer weltweit, tendenziell dafür zu sprechen, dass der Abgesang, den viele auf Facebook angestimmt haben, deutlich verfrüht war.

Wer Lust hat, sich ausführlicher mit dem Thema zu beschäftigen, hier finden Sie eine Videoaufzeichnung meiner Vorlesung „Software & Internet Economics“ für Studierende auf Masterniveau an der TU Darmstadt zu diesem Thema.

Hier noch einige weiterführende Literaturempfehlungen:

Buxmann, Peter; Diefenbach, Heiner; Hess, Thomas. „Die Softwareindustrie“, 3. Aufl. 2015. (hier geht’s zum Buch auf Amazon)

Katz, Michael L.; Shapiro, Carl. „Network Externalities, Competition, and Compatibility.“ The American Economic Review 75, no. 3 (1985): 424-40. (hier geht’s zum Paper als PDF)

Shapiro, Varl; Varian, Hal R. „Information Rules – A Strategic Guide To The Network Economy.“ Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 1999. (hier geht’s zum Buch auf Amazon)

Wie Krawattenträger und Nerds gemeinsam digitale Innovationen entwickeln können

Digitale Innovationen

Die zunehmende Digitalisierung verändert das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Das bedeutet beispielsweise, dass etablierte Geschäftsmodelle infrage gestellt werden und neue Konkurrenten in den Markt eintreten, an die vor zehn Jahren kaum jemand gedacht hätte. Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von organisatorischen und technischen Herausforderungen. Eine weitere Voraussetzung, um im globalen Digitalisierungswettbewerb bestehen zu können, ist das Vorhandensein von Kreativität in Unternehmen, die bei der Generierung digitaler Innovationen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eine Schlüsselrolle spielt.

Ein möglicher Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung ist die Nutzung etablierter Frameworks und Vorgehensweisen. Da diese Managementmodelle eher allgemein gehalten sind, lassen sie sich erfahrungsgemäß relativ gut an die Aufgabe der Entwicklung digitaler Innovationen und Ideen anpassen. Eine ergänzende Möglichkeit besteht in der Zusammenarbeit mit Partnern, um gemeinsam neue und frische Ideen zu entwickeln. Hierbei gibt es grundsätzlich eine Vielzahl von potenziellen Kooperationspartnern: Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Berater oder Startups. Auf die Zusammenarbeit mit der letztgenannten Gruppe wollen wir uns im Folgenden konzentrieren.

Grundlage ist eine qualitative Befragung zum Thema Digitalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft, die wir im Zeitraum zwischen Juni und August 2015 durchgeführt haben. Befragt wurden 40 Experten bzw. Führungskräfte von etablierten Unternehmen, Startups sowie aus der Wissenschaft. Gegenstand der Untersuchung waren u.a. wirtschaftliche Aspekte der Digitalisierung sowie die organisatorischen Herausforderungen insbesondere bei der Generierung neuer digitaler Innovationen.

Kooperationen als Schlüssel zum digitalen Innovationserfolg

Den Interviewergebnissen zufolge gelingt es nur wenigen etablierten Unternehmen, aus eigener Kraft digitale Innovationen zu generieren. Daher suchen sie in vielen Fällen  externe Innovationsimpulse, beispielsweise im Rahmen von Kooperationen mit jungen Unternehmen bzw. Startups. Ähnliche Zielsetzungen werden mit Open-Innovation-Ansätzen sowie mit dem Konzept des  sogenannten Corporate Entrepreneurship verfolgt. Das bedeutet, dass der Innovationsprozess über die Unternehmensgrenzen hinaus nach außen geöffnet wird bzw. das Ziel verfolgt wird, den Entrepreneurship-Gedanken auf das Unternehmen zu übertragen, um letztendlich das Innovationspotential des Unternehmens zu erhöhen. In der folgenden Abbildung sind verschiedene klassische Formen der Generierung von Innovationen dargestellt. Letztlich können diese gemeinsam von etablierten Unternehmen und Startups zur Generierung von digitalen Innovationen genutzt werden.

Krawattenträger und Nerds  – passt das zusammen?

Aus traditioneller Sicht könnte man gegen eine Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Startups kritisch einwenden, dass das kulturell nicht zusammenpasst. Auf der einen Seite (in vielen Fällen immer noch) Krawattenträger, auf der anderen Seite häufig „Nerds“, die nachts arbeiten und sich von Pizza und Cola ernähren. Erste Erfahrungen und Aussagen aus den von uns durchgeführten Interviews zeigen jedoch das Gegenteil. Die unterschiedlichen Kompetenzen ergänzen sich in vielen Fällen hervorragend, so dass es gute Chancen gibt, dass beide Partner von einer Zusammenarbeit profitieren können.

Die Zielsetzung aus Sicht der etablierten Unternehmen besteht häufig darin, von den Startups zu lernen und sich ihre agilen Arbeitsweisen anzueignen. Zusätzlich besteht häufig ein Motiv darin, junge „Digital Natives“ kennenzulernen, um diese für das eigene Unternehmen zu gewinnen oder ggf. auch das Startup zu übernehmen. Aus der Sicht von Startups ist die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass sie Know-how in Bereichen wie beispielsweise Marketing oder Vertrieb erlangen und auch ihr Netzwerke erweitern können. Einige haben auch sicherlich Interesse daran, übernommen zu werden und auf diese Weise schnell Geld zu verdienen.

Neben einer bilateralen Kooperation zwischen einem etablierten Unternehmen und einem Startups gibt es weitere Formen einer Zusammenarbeit. Hierzu gehören etwa Hackathons. Darunter werden Veranstaltungen verstanden, in denen innerhalb einer kurzen Zeit versucht wird, nützliche und innovative Produkte zu entwickeln. Auch hier sind Nachtschichten eher die Regel als die Ausnahme. Häufig werden im Rahmen solcher Hackathons Aufgaben formuliert, die von den Startups bearbeitet werden. So konnten wir kürzlich einen solchen Hackathon beobachten bzw. mitorganisieren, bei dem etablierte Unternehmen Teile ihres Datenmodells preisgaben und die Startups darauf aufbauend datenbasierte Geschäftsmodelle entwickelt haben. Auf dieser Basis werden zurzeit schließlich drei mobile Anwendungen entwickelt, die zukünftig den Kunden der etablierten Unternehmen angeboten werden sollen. Ein weiteres Beispiel ist ein von Merck organisiertes Hackathon im Gesundheitsbereich. Studentische Teams und Gründer sowie Gründerinnen arbeiteten 24 Stunden lang an konkreten Problemstellungen und entwarfen darauf aufbauend entsprechende Lösungen. Diese Lösungen reichten von einem Konzept für eine personalisierte Arzneimittelanwendung über die Sicherstellung der Patientenversorgung bis hin zu Ideen, um temperaturkritische Medikamententransporte online überwachen zu können.

Ein anderes Beispiel ist die Startup Safari der Deutschen Bahn AG. Fach- und Führungskräfte sollen während eines 7-tägigen Programms Methoden und Vorgehensweisen von Startups kennenlernen, indem sie u.a. bei einem Startup hospitieren. Eine solche Safari wurde kürzlich in Kooperation mit dem Gründungszentrum HIGHEST (Home of Innovation, Growth, Entrepreneurship and Technology Management) der Technischen Universität Darmstadt durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass dieses Austauschprogramm sowohl seitens der DB-Mitarbeiter als auch der Startups gegenseitig als sehr befruchtend empfunden wurde. Dies kann mit dem folgenden Beispiel unterstrichen werden: Während ein DB-Mitarbeiter seine Fach-Expertise in einer 4-tätigen Hospitation zur Verfügung stellte und gemeinsam mit dem Startup bspw. ein Marketingkonzept ausarbeitete, führte das Startup den DB-Mitarbeiter in seine agilen Arbeitsweisen ein. Dieser Perspektivenwechsel zeigte insbesondere den DB-Mitarbeitern, wie u.a. unterschiedliche Internet-Dienste für die Kommunikation genutzt werden, wie bspw. Slack, um alle Projektschritte und Dokumente auf dem aktuellsten Stand zu halten. Darüber hinaus beeindruckte es einigen DB-Mitarbeitern, wie Entscheidungen von den Startups innerhalb relativ kurzer Zeit getroffen werden. Diese beispielhaft dargestellten agilen Arbeitsweisen wirken zwar auf den ersten Blick etwas unstrukturiert, basieren jedoch u.a. auf dem Lean-Startup-Ansatz, der es ermöglicht, mit schlanken Strukturen und ohne umfangreicher Planung, agil und erfolgreich zu agieren.

Immer mehr Großunternehmen investieren zudem in Corporate Incubatoren, wie beispielsweise die Lufthansa in Berlin oder die Commerzbank in Frankfurt am Main. Mit solchen Aktivitäten verfolgen etablierte Unternehmen laut einem CEO eines IT-Beratungshauses insbesondere das Ziel: „[…] diesen Gründungstouch auch da (in das Unternehmen) mit reinzunehmen“. So sei die Kooperation mit Startups „[…] eine ganz zentrale Chance letztendlich für große Unternehmen.“ Eine weitere Aussage aus Sicht eines Infrastrukturanbieters lautet: „Wir arbeiten natürlich gerne mit Startups zusammen. […] da stecken meist unheimlich kreative Köpfe dahinter, […] und wir können viel von ihnen lernen.“

Bei einer Betrachtung der Interviewaussagen der Startups wird deutlich, dass auch sie in einer Zusammenarbeit große Chancen sehen. Ein Gründer eines Startups aus dem Digitalbereich beschreibt die sich eröffnende Möglichkeiten wie folgt: „Kooperationen geht man in der Regel ein, um die Sichtbarkeit zu erhöhen. Man könnte bspw. dann PR-mäßig kooperieren, u.a. auch die Medienpräsenz zu erhöhen.“ Jedoch wird seitens der Startups auch darauf hingewiesen, dass eine Zusammenarbeit – natürlich – nicht immer eine Erfolgsgarantie darstellt. So verdeutlicht ein Gründer eines Startups aus dem Hightech-Bereich: „Etablierte Unternehmen klauen mir auch Know-how, es gibt schließlich einen Grund, warum sie mit mir kooperieren möchten. Sie möchten Geld verdienen.“ Anhand dieser Interviewaussagen wird deutlich, dass es sowohl Chancen als auch Herausforderungen für etablierte Unternehmen gibt, wenn sie solche Kooperationen mit Startups eingehen.

Fazit

Die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups eröffnet den beteiligten Partnern in vielen Fällen neue Chancen bei der Generierung digitaler Innovationen. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcher Kooperationen besteht darin, dass beide Seiten profitieren, die „Chemie“ zwischen den Beteiligten stimmt und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe stattfindet. Erfahrungen zeigen, dass unter diesen Bedingungen solche Kooperationen für beide Partner von Vorteil sein können: So bekommen einerseits etablierte Unternehmen Einblicke in die agilen Arbeitsweisen von Startups und andererseits können junge Unternehmen von den Erfahrungen der etablierten Unternehmen und auch von deren Netzwerken profitieren. Ein wesentliches Motiv für die etablierten Unternehmen ist auch die Kontaktaufnahme mit jungen „Digital Natives“ bzw. IT-Fachkräften. Der Wettbewerb um diese meist jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird immer härter, was sich zuletzt auch in steigenden Gehältern niedergeschlagen hat. Ein CIO einer Großbank beschreibt diese Herausforderung folgendermaßen: „[…] man merkt schon, dass es immer schwieriger wird, gute qualifizierte IT-Fachkräfte zu finden. […] dies wird sich aufgrund des demografischen Wandels sicherlich noch weiter verschärfen.“

Etablierte Unternehmen stehen darüber hinaus häufig vor der Herausforderung, geeignete Startups für eine Zusammenarbeit zu finden. Eine mögliche Lösung kann eine Partnerschaft mit Gründungszentren an Hochschulen sein, da diese den Zugang zu kreativen Köpfen bzw. innovativen Startups ermöglichen.

Facebook steigert Gewinn um 186 Prozent

Für soziale Netzwerke wie Facebook gelten die Spielregeln der Digitalwirtschaft. Dazu gehören auch Netzeffekte, die häufig zu Winner-takes-it-all-Märkten führen. Dies hat wiederum zur Folge, dass es junge innovative Konkurrenten schwer haben. So hat es Facebook geschafft, trotz zum Teil berechtigter Kritik an den neuen Datenschutzrichtlinien und der Abwanderung insbesondere junger User einen Rekord-Umsatz und Rekord-Gewinn einzufahren.

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