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Der Wert von Daten und die Entwicklung datenbasierter Geschäftsmodelle

Wie lässt sich der ökonomische Wert von Daten bestimmen?

Mit der Digitalisierung sind viele Optionen entstanden, große Datenmengen zu sammeln, mit denen Firmen wie Facebook oder Google viel Geld verdienen. Und es kommen ständig neue Unternehmen dazu, die um die neue Währungseinheit im 21. Jahrhundert, das vielzitierte „neue Öl“, konkurrieren. Es stellt sich die Frage: Was sind unsere Daten eigentlich wert? Und wie lässt sich ihr ökonomischer Wert bestimmen?

Wir wollen uns diesen Fragen zunächst aus wissenschaftlicher Perspektive nähern: Jacob Marschak und Helmut Laux haben Modelle zur Berechnung von Datenwerten entwickelt. Diese Modelle basieren auf der (normativen) Entscheidungstheorie, die Modelle bereitstellt, um unterschiedliche Handlungsoptionen zu bewerten. Mithilfe dieser Modelle lässt sich der Wert von Informationen bestimmen, die eingeholt werden, um die beste der bestehenden Handlungsoptionen auszuwählen. Anmerkung: Ich schließe mich hier Carl Shapiro und Hal Varian an, die in ihrem wegweisendem Buch „Informationen Rules“ von 1998 Information als „everything that can be digitized“ definieren. Das Buch stellt die zentralen ökonomischen Grundlagen der digitalen Wirtschaft dar, die im wesentlich auch heute noch gelten.

Zurück zur Bewertung von Informationen. Ich möchte Ihnen ein paar Beispiele nennen, die zeigen, für welche Fälle diese Modelle zur Bewertung von Informationen grundsätzlich geeignet sind, ohne hier auf die Mathematik dahinter einzugehen:

  • Ein Unternehmen muss entscheiden, an welchen Standorten eine neue Niederlassung eröffnet werden soll. Es beschafft sich Informationen über das Bildungsniveau und die Kosten für Personal und Grundstücke an diesen Standorten.
  • Ein Unternehmen möchte ein etabliertes Produkt durch ein Neues ablösen und befragt seine Kunden, was sie für das neue Produkt zahlen würden.
  • Eine Familie sammelt Informationen zu verschiedenen Ländern, Hotels und Flügen, um den nächsten Sommerurlaub zu planen.

Wenn man nun die neuen Informationen in die Bewertungsbögen einträgt, die auf den Modellen zu Ermittlung der Informationswerte beruhen, dann verändert sich möglicherweise die Wahrscheinlichkeit, mit der ein bestimmtes Ereignis eintritt. Es ergibt sich ein neuer Gewinnerwartungswert. Und die Differenz zwischen dem alten und dem neuen Gewinnerwartungswert beschreibt den Wert der neuen Informationen.

Diese Modelle bestimmen folglich den Wert von Informationen, mit denen die beste Handlungsoption ausgewählt werden kann.

Bis dato gibt es aber keine Modelle, anhand derer sich der Wert einer Kundendatenbank oder der Wert der Daten eines Social-Media-Anbieters direkt ermitteln ließen. Der Wert dieser Daten muss für den konkreten Einzelfall ermittelt werden, denn er hängt vom verwendeten Geschäftsmodell ab.

Wie lassen sich datenbasierte Geschäftsmodelle entwickeln?

Heute sammeln viele Unternehmen Daten, ohne überhaupt zu wissen, was sie damit später einmal anfangen wollen. Wie gesagt, Daten haben einen Wert – da ist es naheliegend, sie vorbeugend schon mal zu sammeln. Ich bekomme relativ häufig Anfragen von Unternehmen, die wissen möchten, was sie mit ihren gesammelten Daten denn nun anfangen können und wie man in diesem Zusammenhang mit dem Thema Privatsphäre umgeht.

Zum Einstieg bieten sich Verfahren an, die die Kreativität anregen, wie Brainstorming, ein Hackathon oder auch Design Thinking.

Wenn sich auf Basis der ersten Ergebnisse zeigt, dass es sich lohnen könnte, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, dann eignet sich das mittlerweile sehr bekannte  Modell Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, um bestehende Geschäftsmodelle zu veranschaulichen oder zu dokumentieren. Wenn es aber darum geht, gänzlich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, habe ich mit dem so genannten St. Gallener Ansatz von Alexander Gassmann sehr gute Erfahrungen gemacht. Dieser Ansatz stellt 55 Muster von erfolgreichen Geschäftsmodellen bereit. Bei der Arbeit an einem konkreten Fall, schaut man sich diese etablierten Muster an und überlegt, ob es sinnvoll sein könnte, sie auf eine neue Branche zu übertragen.

Wir haben kürzlich einen Workshop mit 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines großen Unternehmens aus dem Maschinenbau durchgeführt, um Ideen zu entwickeln, wie sich die Daten, die alltäglich u.a. von verschiedensten Sensoren gesammelt werden, gewinnbringend nutzen lassen. Das Ziel bestand darin, Geschäftsmodellinnovationen zu entwickeln, mit denen das Unternehmen von seiner Datensammlung profitiert.

Nach einer kurzen Einführung in das Thema Entwicklung von Geschäftsmodellen haben wir gemeinsam eine Datenlandkarte erstellt. Bei der Vorbereitung des Workshops hatten wir aus den verfügbaren Geschäftsmodell-Mustern des St. Gallener Ansatzes 27 herausgepickt, die uns im konkreten Fall interessant erschienen.

Im Verlauf des Workshops wurde dann jeweils eine Karte gezogen, bspw. das Muster „Razer & Blade“: Ein Produkt oder Service wird also sehr günstig oder sogar kostenlos an (potenzielle) Kunden verteilt, um im Anschluss mit  ergänzenden Dienstleistungen oder Produkten Geld zu verdienen.

Wenn alle das Prinzip des Musters verstanden hatten, diskutierte die Gruppe, ob diese Idee für das Unternehmen geeignet sein könnte. Alle Ideen wurden dokumentiert. Wenn die Diskussion abebbte, wurde die nächste Karte gezogen. Am Ende des Tages hatten wir knapp 40 Ideen entwickelt, wie auf Basis der verfügbaren Daten Services für Kunden entwickelt werden könnten. Auf Basis dieser 40 Ideen lässt sich nun auch der Wert der Daten für das jeweils konkrete Szenario berechnen – allerdings ohne Metamodell wie es von Jacob Marschak und Helmut Laux entwickelt wurde.

Wie Krawattenträger und Nerds gemeinsam digitale Innovationen entwickeln können

Digitale Innovationen

Die zunehmende Digitalisierung verändert das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Das bedeutet beispielsweise, dass etablierte Geschäftsmodelle infrage gestellt werden und neue Konkurrenten in den Markt eintreten, an die vor zehn Jahren kaum jemand gedacht hätte. Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von organisatorischen und technischen Herausforderungen. Eine weitere Voraussetzung, um im globalen Digitalisierungswettbewerb bestehen zu können, ist das Vorhandensein von Kreativität in Unternehmen, die bei der Generierung digitaler Innovationen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eine Schlüsselrolle spielt.

Ein möglicher Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung ist die Nutzung etablierter Frameworks und Vorgehensweisen. Da diese Managementmodelle eher allgemein gehalten sind, lassen sie sich erfahrungsgemäß relativ gut an die Aufgabe der Entwicklung digitaler Innovationen und Ideen anpassen. Eine ergänzende Möglichkeit besteht in der Zusammenarbeit mit Partnern, um gemeinsam neue und frische Ideen zu entwickeln. Hierbei gibt es grundsätzlich eine Vielzahl von potenziellen Kooperationspartnern: Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Berater oder Startups. Auf die Zusammenarbeit mit der letztgenannten Gruppe wollen wir uns im Folgenden konzentrieren.

Grundlage ist eine qualitative Befragung zum Thema Digitalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft, die wir im Zeitraum zwischen Juni und August 2015 durchgeführt haben. Befragt wurden 40 Experten bzw. Führungskräfte von etablierten Unternehmen, Startups sowie aus der Wissenschaft. Gegenstand der Untersuchung waren u.a. wirtschaftliche Aspekte der Digitalisierung sowie die organisatorischen Herausforderungen insbesondere bei der Generierung neuer digitaler Innovationen.

Kooperationen als Schlüssel zum digitalen Innovationserfolg

Den Interviewergebnissen zufolge gelingt es nur wenigen etablierten Unternehmen, aus eigener Kraft digitale Innovationen zu generieren. Daher suchen sie in vielen Fällen  externe Innovationsimpulse, beispielsweise im Rahmen von Kooperationen mit jungen Unternehmen bzw. Startups. Ähnliche Zielsetzungen werden mit Open-Innovation-Ansätzen sowie mit dem Konzept des  sogenannten Corporate Entrepreneurship verfolgt. Das bedeutet, dass der Innovationsprozess über die Unternehmensgrenzen hinaus nach außen geöffnet wird bzw. das Ziel verfolgt wird, den Entrepreneurship-Gedanken auf das Unternehmen zu übertragen, um letztendlich das Innovationspotential des Unternehmens zu erhöhen. In der folgenden Abbildung sind verschiedene klassische Formen der Generierung von Innovationen dargestellt. Letztlich können diese gemeinsam von etablierten Unternehmen und Startups zur Generierung von digitalen Innovationen genutzt werden.

Krawattenträger und Nerds  – passt das zusammen?

Aus traditioneller Sicht könnte man gegen eine Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Startups kritisch einwenden, dass das kulturell nicht zusammenpasst. Auf der einen Seite (in vielen Fällen immer noch) Krawattenträger, auf der anderen Seite häufig „Nerds“, die nachts arbeiten und sich von Pizza und Cola ernähren. Erste Erfahrungen und Aussagen aus den von uns durchgeführten Interviews zeigen jedoch das Gegenteil. Die unterschiedlichen Kompetenzen ergänzen sich in vielen Fällen hervorragend, so dass es gute Chancen gibt, dass beide Partner von einer Zusammenarbeit profitieren können.

Die Zielsetzung aus Sicht der etablierten Unternehmen besteht häufig darin, von den Startups zu lernen und sich ihre agilen Arbeitsweisen anzueignen. Zusätzlich besteht häufig ein Motiv darin, junge „Digital Natives“ kennenzulernen, um diese für das eigene Unternehmen zu gewinnen oder ggf. auch das Startup zu übernehmen. Aus der Sicht von Startups ist die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass sie Know-how in Bereichen wie beispielsweise Marketing oder Vertrieb erlangen und auch ihr Netzwerke erweitern können. Einige haben auch sicherlich Interesse daran, übernommen zu werden und auf diese Weise schnell Geld zu verdienen.

Neben einer bilateralen Kooperation zwischen einem etablierten Unternehmen und einem Startups gibt es weitere Formen einer Zusammenarbeit. Hierzu gehören etwa Hackathons. Darunter werden Veranstaltungen verstanden, in denen innerhalb einer kurzen Zeit versucht wird, nützliche und innovative Produkte zu entwickeln. Auch hier sind Nachtschichten eher die Regel als die Ausnahme. Häufig werden im Rahmen solcher Hackathons Aufgaben formuliert, die von den Startups bearbeitet werden. So konnten wir kürzlich einen solchen Hackathon beobachten bzw. mitorganisieren, bei dem etablierte Unternehmen Teile ihres Datenmodells preisgaben und die Startups darauf aufbauend datenbasierte Geschäftsmodelle entwickelt haben. Auf dieser Basis werden zurzeit schließlich drei mobile Anwendungen entwickelt, die zukünftig den Kunden der etablierten Unternehmen angeboten werden sollen. Ein weiteres Beispiel ist ein von Merck organisiertes Hackathon im Gesundheitsbereich. Studentische Teams und Gründer sowie Gründerinnen arbeiteten 24 Stunden lang an konkreten Problemstellungen und entwarfen darauf aufbauend entsprechende Lösungen. Diese Lösungen reichten von einem Konzept für eine personalisierte Arzneimittelanwendung über die Sicherstellung der Patientenversorgung bis hin zu Ideen, um temperaturkritische Medikamententransporte online überwachen zu können.

Ein anderes Beispiel ist die Startup Safari der Deutschen Bahn AG. Fach- und Führungskräfte sollen während eines 7-tägigen Programms Methoden und Vorgehensweisen von Startups kennenlernen, indem sie u.a. bei einem Startup hospitieren. Eine solche Safari wurde kürzlich in Kooperation mit dem Gründungszentrum HIGHEST (Home of Innovation, Growth, Entrepreneurship and Technology Management) der Technischen Universität Darmstadt durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass dieses Austauschprogramm sowohl seitens der DB-Mitarbeiter als auch der Startups gegenseitig als sehr befruchtend empfunden wurde. Dies kann mit dem folgenden Beispiel unterstrichen werden: Während ein DB-Mitarbeiter seine Fach-Expertise in einer 4-tätigen Hospitation zur Verfügung stellte und gemeinsam mit dem Startup bspw. ein Marketingkonzept ausarbeitete, führte das Startup den DB-Mitarbeiter in seine agilen Arbeitsweisen ein. Dieser Perspektivenwechsel zeigte insbesondere den DB-Mitarbeitern, wie u.a. unterschiedliche Internet-Dienste für die Kommunikation genutzt werden, wie bspw. Slack, um alle Projektschritte und Dokumente auf dem aktuellsten Stand zu halten. Darüber hinaus beeindruckte es einigen DB-Mitarbeitern, wie Entscheidungen von den Startups innerhalb relativ kurzer Zeit getroffen werden. Diese beispielhaft dargestellten agilen Arbeitsweisen wirken zwar auf den ersten Blick etwas unstrukturiert, basieren jedoch u.a. auf dem Lean-Startup-Ansatz, der es ermöglicht, mit schlanken Strukturen und ohne umfangreicher Planung, agil und erfolgreich zu agieren.

Immer mehr Großunternehmen investieren zudem in Corporate Incubatoren, wie beispielsweise die Lufthansa in Berlin oder die Commerzbank in Frankfurt am Main. Mit solchen Aktivitäten verfolgen etablierte Unternehmen laut einem CEO eines IT-Beratungshauses insbesondere das Ziel: „[…] diesen Gründungstouch auch da (in das Unternehmen) mit reinzunehmen“. So sei die Kooperation mit Startups „[…] eine ganz zentrale Chance letztendlich für große Unternehmen.“ Eine weitere Aussage aus Sicht eines Infrastrukturanbieters lautet: „Wir arbeiten natürlich gerne mit Startups zusammen. […] da stecken meist unheimlich kreative Köpfe dahinter, […] und wir können viel von ihnen lernen.“

Bei einer Betrachtung der Interviewaussagen der Startups wird deutlich, dass auch sie in einer Zusammenarbeit große Chancen sehen. Ein Gründer eines Startups aus dem Digitalbereich beschreibt die sich eröffnende Möglichkeiten wie folgt: „Kooperationen geht man in der Regel ein, um die Sichtbarkeit zu erhöhen. Man könnte bspw. dann PR-mäßig kooperieren, u.a. auch die Medienpräsenz zu erhöhen.“ Jedoch wird seitens der Startups auch darauf hingewiesen, dass eine Zusammenarbeit – natürlich – nicht immer eine Erfolgsgarantie darstellt. So verdeutlicht ein Gründer eines Startups aus dem Hightech-Bereich: „Etablierte Unternehmen klauen mir auch Know-how, es gibt schließlich einen Grund, warum sie mit mir kooperieren möchten. Sie möchten Geld verdienen.“ Anhand dieser Interviewaussagen wird deutlich, dass es sowohl Chancen als auch Herausforderungen für etablierte Unternehmen gibt, wenn sie solche Kooperationen mit Startups eingehen.

Fazit

Die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups eröffnet den beteiligten Partnern in vielen Fällen neue Chancen bei der Generierung digitaler Innovationen. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcher Kooperationen besteht darin, dass beide Seiten profitieren, die „Chemie“ zwischen den Beteiligten stimmt und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe stattfindet. Erfahrungen zeigen, dass unter diesen Bedingungen solche Kooperationen für beide Partner von Vorteil sein können: So bekommen einerseits etablierte Unternehmen Einblicke in die agilen Arbeitsweisen von Startups und andererseits können junge Unternehmen von den Erfahrungen der etablierten Unternehmen und auch von deren Netzwerken profitieren. Ein wesentliches Motiv für die etablierten Unternehmen ist auch die Kontaktaufnahme mit jungen „Digital Natives“ bzw. IT-Fachkräften. Der Wettbewerb um diese meist jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird immer härter, was sich zuletzt auch in steigenden Gehältern niedergeschlagen hat. Ein CIO einer Großbank beschreibt diese Herausforderung folgendermaßen: „[…] man merkt schon, dass es immer schwieriger wird, gute qualifizierte IT-Fachkräfte zu finden. […] dies wird sich aufgrund des demografischen Wandels sicherlich noch weiter verschärfen.“

Etablierte Unternehmen stehen darüber hinaus häufig vor der Herausforderung, geeignete Startups für eine Zusammenarbeit zu finden. Eine mögliche Lösung kann eine Partnerschaft mit Gründungszentren an Hochschulen sein, da diese den Zugang zu kreativen Köpfen bzw. innovativen Startups ermöglichen.